以前、管理職（営業開発部長）になるためにやったことについて書いた。今回はあれから1ヶ月経過した現時点における進捗状況、達成した部分と修正が必要な部分について語ってみたい。
ホワイトな環境の職場で働いている。腹の底は知らないし知りたくもないし、僕などは「ウザっ」と思われてるかもしれないが、社員同士がリスペクトし合う、楽しい会社だ。目に見えたハラスメント言動や、足の引っ張り合いはない。昨夏入社したときと変わったのはこの四月から正式に管理職になったことくらいだ。「いつまで今の職場にいるかわからないが、若いスタッフのヤル気を搾取しないような仕組みだけはキッチリとつくっておきたい」という気持ちも変わっていない。
僕は以前、ヒドい環境の会社に勤めていた。「ブラック企業」と指摘されたりもした。職場環境や労働条件の酷さだけではなく、同僚同士、足の引っ張りも多々あった。そういう、きっつーな職場にいたので、仕事上では、他人を信じない、信じすぎない人間になってしまった。管理職になるうえで「目標の細分化」「チーム制の導入」「営業日報の廃止」を採りいれたのも（上記記事参照）、すべて、人を信じない地点からスタートしている。ただ、１ヵ月組織を動かしてみて、それらの施策に軌道修正の必要性も出てきている。
まず目標の細分化。目標を思いきり低く、細かく、そして多くの目標を設定して日々のミーティングで達成率を確認するようにしたのだが、この点については、概ね好評で、モチベーションの維持という点では僕の思惑通りに動いている。目標が小さいが故、目標の小まめなアップデートが必要になっていることが悩みだが、これは嬉しい悩みというべきだろう。実務上は大きな目標をボリュームと〆切を考慮して割っているだけなので、苦にならない。多少、苦労が予想されるのは次の大きな目標を探して設定することだろうか。
次にチーム制の導入。１案件に対して必ず２名以上担当者を置き、案件ごとにその人員の組み合わせを変えた。目的は２つ。仕事の鮮度を保つこと。案件のブラックボックス化を防ぐこと。前職で営業マンが、案件を自分ひとりで持ち抱え、よくわからない理由で失注するのを多々見てきた、その反省からである。この流動的なチーム制についてはスタッフから意見（反論）が上がってきている。「人によって得意不得意があるので、担当チームはお互いの欠点を補完する組合せにするべきではないのか」というものだ。流動性を限定的にしろ、という意見だ。確かに一理あるが、現時点では、却下することにした。表向きの理由は、「組合せを流動的にすることによる仕事の鮮度の維持と硬直化の回避を、補完関係による効率的な仕事の遂行より重視したい」というものだが、その実は、チーム固定化によるチーム自体のブラックボックス化の阻止であることは言うまでもない。
次は報告方法の改善（営業日報の廃止）だ。営業日報を全否定はしないが、あれを入力することが目的になりすぎていると感じたのと、前職で頻発したのだけれども、一日中、市営公園の駐車場に停めた営業車で、昼寝している某営業マンが営業日報上では顧客１０社を回っていることになっているようなミステリーを目の当たりにすることが日常茶飯事だったからである。俗にいう虚偽報告である。これを改め、日々の細かい報告については、週イチくらいの頻度で個々に呼んで、ヒアリングする方法を採っている。交換した名刺も抜き打ちチェックしている（毎回じゃないが）。
ヒアリングは１０分くらい。時間短縮になり、その分、外回りの時間を確保できると踏んでの施策だ。これについては予想以上の結果を出している。僕も驚きなのだが、３０分ほどの入力時間が削減されただけでなく、アトランダムなタイミングのヒアリングに対応するために、それぞれが問題意識を持ち課題と進捗を整理するようになったのだ。フォーマットを無くした長所が出たようだ。修正点は、事前に行動予定表の入力を義務付けているのだが、その入力項目「①日時」「②会社」に加えて「③誰と（役職／決定権の有無）」「④目的」「⑤戦略」の３点を増やしたくらいだ。スタッフ増員となったら現行のヒアリング方式は難しくなると思うが、それはそのとき考えることにする。
これらに加えて４０時間／週の労働時間を厳守するように改善を加えている（５月から実施）。ボスからも「スタッフのやる気だけは絶対に搾取するな」と言われている。４０時間以上働く必要はないが、原則４０時間は働いてもらわなければならない。弊社でもタバコ休憩問題がある（弊社の場合、喫煙スペースまで行って吸って帰ってくるまで１５分程かかるので管理監督下にないため『労働時間』に当たらない）。いろいろご意見があると思うが、試験的に喫煙者には１５分×２回＠日のタバコ休憩を認めることにした。ただし該当者は３０分だけ所定労働時間の終了時刻を繰り下げさせてもらう。非喫煙者にも平等に休憩を与えて終了時刻を繰り下げることも提案したが、ミーティングで却下された（民主的だ）。このタバコ休憩＋繰り下げは来月から試験的に実施してみて、うまくいったら就業規則に盛り込むことになる。なお、新規採用者については非喫煙を条件とするので、将来的にはこのタバコ休憩問題はなくなるはずだ。（補足／そもそも営業スタッフは基本的に社外いるので、終日、内勤するのは月に１～２日程度。タバコ休憩が大問題にはなりえないけど一応ルールは決めておく）。
（雇い入れの制限については問題ないと思われる。
参考／三菱樹脂事件【憲法判例・労働法判例】 三菱樹脂事件の要点をわかりやすく解説 | リラックス法学部）
万が一残業するときには、届出に理由の明記も義務付けた。この理由は残業発生のたびにミーティングで共有して、残業をしない仕組み、４０時間内でおさまるチームに向けて全員で考え、新たなスキームに落とし込んでいる。僕の仕事はそのミーティングで「個人の能力不足」という安易な結論は出さないように議論を持っていき、チーム全体の能力ととらえるように促すこと。そして、ミーティングの結果を先ほど話したタスクの確認と設定にこれらをフィードバックすることである。
また、これは昨年１１月に実施済みなのだが、事務パートの女性スタッフを正社員化した。部に与えられている予算（人件費）から考えたら余裕はないが、パートタイムよりもフルタイムで部内の事務をやってもらうことによる、営業スタッフの営業活動にかかる時間の確保等のメリットをボスにプレゼンして押し通した。まさか、７月から産休に入ることになるとは…それはそれで嬉しい誤算じゃないか。
以上である。流動的チーム制の導入で薄々お気づきだと思うが、僕はエース営業マンやスーパー営業マンを否定している。前職のときから、エースと呼ばれる、仕事のデキる営業マンを、数字が出せるからといって持ち上げる風潮に少なからず違和感を覚えていたからだ。たとえば重要な案件や大型の事案を優先的に与える、いわばエースの仕事（数字）を最大化するやり方である。そういう仕事のやり方を僕は否定しない。短期的には数字も出せるだろう。会社も数字を出すやり方を否定はしない。
だが、エースが退職したり死んだりしていなくなったとき、あとには何が残るだろうか。ほとんど何もないのだ。書店やネットで見かけるスーパーなビジネスパーソンの語るメソッドが僕は好きではない。それらは物語としては見栄えがするので魅かれるのも無理はない。だがそこに再現性はあるか？ない。全員がスーパーになりうるか？ありえない。ヒーローはいないが、普通の人が普通に働いて普通に結果が出る、働きやすい組織。目指すべきはそこだと僕は考えるのだ。
繰り返しになるが前の職場のこともあって、僕は仕事で人を信じることができない。だからこそ僕の下で働いているスタッフには、僕みたいになって欲しくないと強く思っている。そのためには厳格だがフェアで、特定の人に依存しない組織が必要なのだ。記憶が定かではないが、落合さんが中日の監督になるとき、現有戦力を１０パーセント底上げすれば優勝できる、と仰っていた。そういう普通の人が活躍する組織を作り、維持できるような仕組みを、今の会社、今の立場にいるあいだに作り上げたいと本気で思っているしそれが僕の仕事なのだ。（所要時間４２分）
