僕は食品会社の営業部長、効率化と属人性排除を目的に、営業部門の仕事の在り方と組織を改めている。1人で案件の発掘から制約までをおこなう従来の営業に限界を覚えたからだ。エース営業マンの独力とカンに頼った昭和からの営業スタイルはこれからは通用しないと考えたからだ。25年間の営業マン人生を経て、優秀な営業マンというものは存在しないという前提から考え直したかったのだ。
▲当時の図
そこから「アポ取りの外注化」「営業のチーム制」を経て、今年の頭から、見込み客を電話とメール中心の営業で有力案件まで育てて営業チームに渡すチームを新設した。いわゆる「インサイドセールス」である。（ここまでの話は→）属人化を排除した結果、「あなたはいてもいなくても同じ」と部下に言われた。 - Everything you've ever Dreamed
正直、これが想定以上にハマった。うまくいった。
新型コロナの影響や、退職にともなう人員減といったマイナス要素があっても対前年同月比で平均120%の数字をあげていた。インサイドセールスは在宅勤務との相性が良かったのも幸いだった。新しいやり方が浸透して成熟していけばもっと結果は出せると考えていた。ところが…。
残念ながらそうはならなかった。6月上旬から数字は伸びなくなり、横ばいを続け、9月になると対前年同月と変わらない数字に落ち込んだ。これでは意味がない。コロナが落ち着いて経済活動が戻ったときに置いて行かれてしまう。
傾向が明らかになった6月の終わりから分析した結果、原因（と思われるもの）に行きついた。有力案件の精度だ。インサイドセールスから営業チームに渡した有力案件の中に有力とはいえないものが含まれていたのだった。そういった案件を渡され対応した営業チームにロスが発生し、それが停滞につながっていた。
たとえば「有力案件と思って面談した相手が購買意欲ゼロだった」といった事案も起きていた。有力案件ではない有力案件、偽有力案件を抱えて、「いちおう客だから…」とそれを無視することも出来ず、本物の有力案件に注力する時間と労力を損なわれていた。大きな営業部隊なら多少のロスでもマンパワーで持っていけるが、ウチのような比較的小規模で余力のない営業組織だとロスは致命的だった。
インサイドチームの上げる有力案件の精度が原因ということは、案件の見極めが甘いということを示していた。ここで担当者を呼び出して注意をしても根本的な解決にはならない。僕は人の問題ではなく、インサイドチームに課したノルマと目標設定に問題だと考えてみた。
インサイドチームにも営業チームと同様の「月何件の有力案件を育てる」というノルマを課していた（実際には業種や規模や想定売上といった目標も定めていたがここでは割愛）。インサイドセールスにかかわるスタッフに、そのノルマ設定では正しいものではなかったと反省している。海のものとも山のものともつかぬ案件を有力案件にまで育てるのは至難だ。易々と出来るものではない。一方でノルマはある。そのノルマを達成するために、有力案件のレベルに達していない案件を有力案件として営業チームに渡すという事態になっていた。過去の活動履歴を調査し、偽有力案件のあげられている時期が月末が迫っている時期に集中していることから気付いたのだ。
早速、インサイドセールスチームに課しているノルマや目標の見直しに取り掛かった。月ノルマではなく中長期スパンにすること。有力案件の数ではなく質で評価をすることなど等々。中長期スパンで見ることはもとより、案件の数ではなく質で評価するとなると成約に至るまで評価がかたまらないため、この新しいノルマ設定が適正なのか判定するにはまだ少し時間がかかる。そのため残念ながらまだ最適解は見つかっていない（ある程度稼働させて検証する必要があるため）。
だが現場は動いている。そして僕は営業の責任者なので解決を見える化して示す必要があった。もっと具体的に。書籍やネット記事で調べてみた。インサイドセールスの利点や将来性についてのものばかりで、僕が求めていたトラブルシューティングはなかった。だから自分で考えていくしかなかった。限られた条件で、効果のある、短時間でできる対策を僕なりに考えた。
▲案①
まず思いついたのはシンプルなものだ（案①）。インサイドセールスチームから渡された営業チームは精査した結果有力案件に満たないものをインサイドセールスチームに差し戻すというルールをつくるというものだ。この方法は組織上大きな変更点がないということ、即導入できるという利点がある。
▲激怒する客の図
その一方で、一度紹介して引き継いだ営業担当者を短期間で再度元の担当者に戻すという、客視点でみると「たらい回し」感がどうしてもぬぐえないこと、営業チーム内で精査すること自体が負担になりかねず、営業チームの有力案件に注力するというコンセプトに相反すること、そして「なんで俺があげた案件が差し戻しなんだ」「こんなの有力案件じゃない」というチーム間の不協和音になりかねないリスクがあること、等々のデメリットも考えられた。
そこから発展させて次に考えたのが、インサイドセールスチームと営業チームのあいだに精査役を置く案２。インサイドセールスチームから上がってきた有力案件をいったん精査役が受けて、合格なら営業チームに渡してダメなら差し戻すという案。
▲案２
これならインサイドセールスチームと営業チームに今以上の負荷をかけずに、客にたらい回し感を持たれる危険性を回避できる。チーム間の不協和音にも発展しない。問題は精査役を任された者は、時間に追われるうえ、差し戻しによってヘイトの対象になる可能性があることであった。ひとことでいえば精査役は憎まれ役になってしまう。問題はあるけれども、案２を採用。そして、先月中旬から精査役を一名設置して営業組織を回している。今のところは順調で営業から「全然有力案件なんかじゃないっすよー」という声はなくなっている。もっとも精査役を務めている者は関係者から「もっと速く対応して」「なんで差し戻しなんだよ…」というヘイトの対象となっていて胃に穴があきそうな思いをしている。まあ、精査役をやっているのは僕なのだが。
インサイドセールスは流行っているけれどもまったくもって万能ではない。ここで挙げたものとは異なる問題が起きる可能性はある（業種や規模の違いで特性があるので）。これにかぎらず仕事において問題や課題が見つかったとき、迅速にその原因を見つけて、解決策を見つけることが大事なのは当たり前である。それと同じくらい、原因と解決策をチーム全体に分るように提示して、納得のうえで前に進めていくことが大事だと僕は思うのだ。それさえ出来れば多少の停滞はあっても結果はついてくるだろう。僕はそう考えている。（所要時間48分）
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